Taller Grupal
- lluvia de ideas.
- Scamper.
- Asociaciones forzadas.
- 6 Sombreros para pensar.
Lluvia de ideas
Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho.
Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.
Scamper
Se utiliza principalmente para mejorar un producto, servicio o proceso existente, ya sea propio o de la competencia. Es muy útil para abrir la mente a nuevas formas y poder enfocar toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos que a veces se nos pasan.
Se debe primero identificar el elemento que se desea mejorar. Este generalmente será un producto, un servicio o un proceso, pero puede ser cualquier tipo de objeto de estudio que pueda ser mejorado. Luego que se posee bien definido el objetivo se comienza a buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las acciones que plantea la técnica:
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Poner en otros usos
Eliminar
Reacomodar
Esta lista es la traducción de la versión en inglés. En ella, cada letra de la palabra Scamper se corresponde con una acción (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, Rearrange).
La idea es formular preguntas utilizando cada una de acciones (una a la vez), luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que surgen para poder desarrollarlas luego. A modo de ejemplo: se puede preguntar que se puede sustituir, que se puede combinar internamente, que se puede combinar con un factor exterior, etc.
Asociaciones forzadas
Existen múltiples técnicas para potenciar la creatividad pero usualmente nos movemos solo dentro de unas pocas y desechamos las otras, a veces por desconocimiento, otras veces por el hábito. Precisamente, una de las técnicas menos conocidas es la de las Relaciones Forzadas.
Esta técnica fue desarrollada por Charles S. Whiting en el año 1958. Su utilidad nace de un principio muy sencillo: cuando se combina lo conocido con lo desconocido se crea una nueva situación. De este proceso pueden surgir ideas muy originales. De hecho, esta técnica es extremadamente útil para darle un nuevo empuje a la Tormenta de Ideas cuando este proceso llega a un punto muerto.
¿Cómo se aplica la técnica?
Primera variante
1. Se presenta el problema en cuestión.
2. Se recuerdan los principios de la tormenta de ideas:
- Toda crítica está prohibida
- Toda idea es bienvenida
- Tantas ideas como sea posible
- El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
3. Selección de un objeto o imagen, que podría ser absolutamente cualquier cosa como un sombrero o un lápiz y se le pregunta al grupo o a nosotros mismos (en caso de que apliquemos la técnica de manera individual): ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema?
4. Una vez que han surgido algunas ideas se debe hacer hincapié en forzar las conexiones.
5. Posteriormente, se intentan encauzar las ideas y se eligen aquellas que sean realmente aplicables para resolver el problema.
Segunda variante
La técnica de las Relaciones Forzadas también puede aplicarse a partir de la "descomposición". En este caso, el objeto o el problema se descompone en sus partes constitutivas.
1. Se plantea el problema tan desglosado como sea posible pero siempre siendo sintéticos y sin divagar.
2. Se realiza la descomposición de los elementos escribiéndolos con cada una de las palabras fundamentales.
3. Se selecciona de la lista una palabra al azar y se procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las características del problema. Sería algo similar al proceso de asociaciones que tiene lugar en la terapia psicoanalítica.
4. Se intenta encontrar un sentido a estas palabras o se continúan descomponiendo en partes y asociándole nuevos conceptos.
Finalmente se analizan las ideas y se elige aquella que sea más viable.
6 Sombreros para pensar
Seis sombreros para pensar (en inglés Six Thinking Hats) es un libro de Edward De Bono nacido en Malta el 19 de mayo de 1933, en el que se expone una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como método de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o simplemente de los seis sombreros.1 La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos más efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo.
El método ha encontrado amplios modos de empleo en el sector británico de la innovación, es ofrecido por numerosas consultorías y se ha anexado al servicio civil británico.
Michael Hewitt-Gleeson afirma que el método fue desarrollado inicialmente durante una sesión de lluvia de ideas que tuvo lugar con él, Edward de Bono y Eric Bienstock en 1983.
El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en la que se mezclan emociones, sentimientos y la ponderación de alternativas, ventajas e inconvenientes. El método de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero, ese objeto que una persona puede ponerse o quitarse a voluntad.
Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza las diferentes formas en las que se puede observar la realidad. Cuando haya que adoptar una decisión, ya sea de manera individual o como grupo, Edward de Bono propone colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la cabeza y expresar una opinión sobre el tema tratado. La única restricción que existe es que esa opinión tiene que seguir las reglas que se asocian con cada color. Así por ejemplo, si estamos con el sombrero blanco, nuestro punto de vista tiene que ser lo más neutral posible, analizando las cosas con datos, hechos o cifras. Por el contrario, si utilizamos el sombrero rojo, nuestra visión puede ser más subjetiva y guiarse por las emociones, los sentimientos o las intuiciones.
La meta de este modelo es encontrar una descripción poliédrica de los problemas sin tratar de juzgar a priori lo que está bien o está mal o lo correcto o incorrecto. La idea es descubrir las diferentes facetas de la realidad, hacer visibles los aspectos que puedan permanecer ocultos y facilitar el proceso final de toma de decisiones.
Al no buscar la polémica estéril, este método ayuda a poner de acuerdo a personas que puedan mantener puntos de vista aparentemente irreconciliables, utilizando la empatía para evitar las confrontaciones infructuosas.
Abajo se incluye una breve descripción de cada uno de los sombreros y el proceso de pensamiento que representan. Su uso es visto a través del análisis de este tema común en clase: "las estudiantes hablan cuando la profesora habla".
• Sombrero azul: es el que controla al resto de sombreros; controla los tiempos y el orden de los mismos.
• Sombrero blanco: para pensar de manera más objetiva y neutral posible.
• Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de justificación.
• Sombrero negro: para ser críticos de una manera negativa y pensar por qué algo no podría salir bien.
• Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta buscar los aspectos positivos sobre un determinado aspecto.
• Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y está íntimamente relacionado con su idea de pensamiento lateral o divergente.
Grupos
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